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（来源：WineTime中文）
2025年，对中国葡萄酒行业而言，堪称“至暗之年”。
国家统计局数据显示，2025年国产葡萄酒规模以上企业产量为9.7万千升，同比下降17.1%；海关总署数据则显示，2L及以下瓶装葡萄酒进口量约为13.3万千升，同比下滑19.6%。孙健在股东大会上透露，全行业每天打开的葡萄酒瓶数已从上一年的104万瓶降至84万瓶。除张裕以外，其他10家葡萄酒上市公司合计营收10.32亿元，同比下降19.8%，其中新增2家ST、累计3家ST，退市1家，合计亏损2.99亿元。
从更长周期来看，孙健给出了一组对比数据：中国白酒自2016年高点已下滑47%，啤酒自2013年高点下滑30%，而葡萄酒自2011年高点已跌去93%，仅剩7%。张裕自2012年高点至今，营收也已腰斩。
然而，正是在这样的行业深寒中，5月22日于烟台张裕酒文化博物馆召开的张裕2025年度股东大会，传递出一股截然不同的气息。周洪江将去年的工作评价为“不合格”，而孙健则用一张清晰的“向新而生”蓝图，向股东展示了这家百年企业的突围逻辑。
行业已非“苏州河”，而是“黄浦江”
孙健在股东大会上用一个生动的比喻，精准概括了中国酒业当前的市场格局。
他观察到，苏州河水流缓慢，每流动10米需要60秒；而黄浦江水流湍急，每流动10米仅需8秒。“我们现在面对不是苏州河，而是黄埔江，”孙健说，“在黄浦江里逆势向上游划船，即使拼尽全身力气，也划不动多远；但顺江而下猛烈用力地划，船的速度就会非常快。”
根据张裕管理层对目标消费人群的分析，喝葡萄酒的三类人群正在发生结构性变化：公务消费基本根除，商务消费明显降档降频，大众消费受经济影响同步回落，但相对是最具韧性的，场景与习惯仍处在初级阶段。
孙健在股东会上也以白酒作为参照系进行分析。剔除茅台、五粮液、汾酒后，剩余18家上市白酒企业2025年营收合计下降24%，利润合计下降43%。2026年一季度，18家酒企营收同比仍下降19%，利润下降26%。他指出，白酒的体量几乎是葡萄酒的100倍，在酒席桌上呈现出“碾压式”优势。“这一延续性的下降趋势，值得我们思考和重视。”
即便在这样的背景下，张裕管理层依然选择“不找客观、只谈主观”。孙健坦言，去年张裕做得差强人意，根本原因是“创新业务的增长，弥补不了传统业务的下降”。2025年创新业务仅占3%左右，没有起到足够的支撑作用；传统业务在总体下行的趋势下，也没有超预期表现。对2026年的全年趋势，张裕给出的基本判断是：“预计将持续承压，好转概率偏低。”
“守正创新”：四款新品重构增长逻辑
面对严峻形势，张裕在去年下半年董事会专题会议上确立了“守正创新”的战略总基调。孙健强调，“即便是‘守正’，也要用‘创新’的手法。如果沿用旧的模式，基本盘也守不住。”
这种创新思维的落地，集中体现在四款产品的差异化布局上。
多名利烧烤葡萄酒，专门为烧烤场景打造。孙健指出，烧烤店是目前中国餐饮业态中极少数生意不受影响的细分领域。全国有52万家烧烤店，“值得我们去耕耘这个大众烟火的场景”。目前多名利已在部分市场推进，例如北京石景山市场配备了9名市场人员，目标攻坚100家烧烤店。
长尾猫白葡萄酒，自2025年8月上市以来销售额已突破9000万元，其中线上贡献超6000万元。孙健表示，待线上势能积蓄完成后，将瞄准全国35万家河鲜、海鲜餐馆，发挥白葡萄酒“提鲜、去腥”的功能，“做足文章”。品牌代言人于适与张裕互动的相关话题流量已达9亿次。
熊司令果汁葡萄酒，完全跳出传统葡萄酒框架，配料为大于59.9%的纯果汁加40%的纯葡萄酒，4.5度微气泡冰镇口感。孙健介绍，现阶段以线上为主战场，待品牌势能形成后将切入线下火锅店——全国有40多万家火锅店，“要发挥熊司令的口感长处，与火锅的麻辣滚烫形成绝佳搭配”。
1931解百纳焕新小瓶，这款95年历史的老国货品牌推出小瓶装和螺旋盖设计，“无需醒酒，开盖即饮”，目的是破圈，适配独处、露营、野餐、安静小酌等新场景。
孙健在报告最后明确了目标：“用打仗攻城的话来说，就是要‘撕开口子、一拥而上、分割包抄、全面占领’。”目标是打破传统业务与创新业务97%比3%的失衡格局，“力争把创新业务占比，提升到10%、20%、30%，甚至50%”。
组织变革：从“管经销商”到“服务消费者”
孙健坦言，创新业务面临两大挑战：一是团队要转变成“跑终端、做C端”，“我相信大部分团队成员能够转型，但是也会有主动缴械的”；二是经销商网络与新产品的渠道需求存在错位，“可能只有三成或者少于三成的合作伙伴是能够很快地承接过来”，需要重建生态。
为此，张裕正在推进一场力度空前的组织架构调整。
孙健介绍：将管理服务经销商的市场人员从1000人压缩至200人左右，职责明确为招商、维护、价格、库存、分销等，释放更多人员转向C端服务；引入“快递小哥计件”薪酬考核制度，以烧烤店推广为例，推广时长和效果直接与收入挂钩，“有的烧烤店营业到晚上12点，我们就要给驻店营销经理提供足够的激励”；引入知名啤酒品牌的新零售总监，3月初以来已铺开16个新零售系统，新进驻16110家门店；在线上事业部基础上成立创新事业部，开设几个省的线下市场作为实验田，快速验证新品牌、新模式。
周洪江在投资者交流阶段补充道：“公司今年提出一个很重大的变化，叫‘营’、‘销’分离。更多的人要做营销，更少的管理经销商。张裕的董事长和总经理首先是1名营销经理，如果这点做不到，就不合格，没有未来。”
“声量”变“销量”：品牌势能的转化
2026年以来，张裕迎来了一系列品牌破圈时刻。孙健列举：马克龙巴黎酒展点赞龙谕、特朗普破例喝爱斐堡、普京多次来华均喝爱斐堡，以及网红乌啦啦“烟台的海风没有度数”、俞敏洪钟情张裕产品等，“一连串的高端背书与名人效应，为我们提供了宝贵的声势”。
对于如何将“声量”转化为“销量”，孙健表示，线下业务必须最大化地承接，“只要我们在1个城市，能做到要么不做、要么做透，就能承接得很好”。
周洪江则分享了具体成效：“乌啦啦的效果就非常好，乌啦啦传播事件后，我们负责男人四十销售的线上运营公司，到目前为止，已经干了去年全年的销量，为此信心大增。”他还提到，马克龙点赞龙谕后，烟台机场的张裕1892体验馆里，“我就见到有旅客主动点名，要买马克龙同款”；爱斐堡霞多丽干白成为接待特朗普、普京的国宴用酒后，“在京东平台已经实现了干白销量第一”。
张裕的长期布局
在财务策略上，张裕明确了“非必要不投资”的纪律。
孙健表示，“未来几年，我们会一直坚持‘非必要不投资’”。过去三五年每年投资额平均约5000万元，其中相当部分是橡木桶等刚性需求。目前每年折旧约3.1亿元，“按道理每年投资额只要不高于折旧额，就是比较安全的”，但现阶段要让现有装备产出更大效能，“这时候一定要‘非必要不投资’”。他进一步提出，要让2026年成为“压缩费用年”，力争压缩费用1000万元以上，并将责任人员的收入与目标“强绑定”。
在股东交流环节的最后，周洪江做了总结发言。
他坦言，2025年的工作“是不合格的，评价是不及格，答卷我们自己也不满意”。面对危机，他列出几条措施：公司上下全员营销，“牢牢地把用户至上作为第一选择”；控制成本，非必要不投资，“不产生效益的要严控、砍掉”；简化流程、快速反应；最重要的是创新。
他特别提到自己给干部大会报告时讲的四句话：一是坚定信心不气馁，“作为百年企业，手上有很多牌，不光有葡萄酒，还有白兰地”；二是推进改革不放松，生产及管理岗位只退休不增加人，新增人就在营销系统上增，“新零售一把手就是新招的，熊司令这个版块的线上营销就招了1位女士，在上海工作，我们要把这个门打开”；三是守正创新不止步，“守正，也要用创新的手法去守”；四是守住底线不动摇，“我们的负债率是历史上最低的，不到12%，保障了公司的经营和现金流”。最后他表示，“相信在各位的支持、关心下，明年我们再见面的时候都高兴”，并请大家多关注，“大家抱怨也罢，埋怨也罢，我们都要听进去，有则改之，无则加勉”。
中国葡萄酒产业仍处于深度调整期。
在行业产量较最高点萎缩93%的背景下，张裕的选择——从“逆流而上”到“顺江而下”，从“管理经销商”到“服务消费者”，从传统产品到场景化创新——正在为行业探索一条突围路径。
这条路径能否走通，将取决于张裕能否将2026年以来积累的品牌势能，真正转化为创新业务的规模化增长，从而打破传统与创新97%比3%的失衡格局。正如一位股东在交流环节所言，“张裕的落难不是永久性的”。而张裕管理层给出的回应是：用“向新而生”四个字，押注未来。
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